<tr id="8flhi"></tr>
  1. <dd id="8flhi"></dd>
      <dd id="8flhi"><address id="8flhi"></address></dd>
    1. <dd id="8flhi"><address id="8flhi"></address></dd>

        专注服务国企的综合性管理咨询机构

        【管理前沿】如何做企业战略规划?

        浏览量:120 发布时间:2022-02-21

        现在处在一个快速变化的时代,并且变化剧烈。不确定、不连续、断层、动荡、跨界等都是这个时代特征,你不能用过去的惯性思维推导未来。

        用一个比较时髦的语言来说,用旧世界的地图,是找不到新大陆的。

        笔者把近几年在企业实践一线的观察思考做一点总结,针对企业的战略思维,总结出十大创新趋势。这些都是大概率的事件,希望能给各位企业实务界朋友一点启示。

        01从机会到机会窗

        任何企业的发展首先是建立在机会的基础上,把握大势,所谓“形势大于人”,机会牵引发展。

        现在中国企业的佼佼者如美的集团、华为公司、阿里公司、小米公司等,无不是把握了时代的大势。这里特别要强调一下小米公司,短短的七八年时间,做成了一个世界500强企业,这在产业史上非常罕见,大概只有在中国才能发生。

        小米的成功首先得益于智能手机产业的大爆发,这是一个巨大无比的产业机会,苹果智能手机2007年问世,开辟了智能手机产业,但有效供给不足,更缺乏有效匹配。小米公司遇到一个千载难逢的机会,从中低端切入进来,这中间经历过跌宕起伏,但很快能逆势反弹,堪称奇迹。

        02从占有率到头部效应

        随着数字化时代的到来,企业的界限逐步模糊化,有时候连竞争对手都很难辨认,跨界打击变得比较普遍。企业经营也从工业时代的追求市场占有率,到追求头部效应。

        正如彭剑锋老师的总结,未来,任何企业只有三条路可走:

        第一条路,头部效应,必须做行业的头部,建立起生态战略,比如,阿里、腾讯、华为等,行业的利润也向头部聚集,一个行业只有头部企业能赚钱,其他绝大多数企业都只能是微利经营,“陪太子读书”;

        第二条路,细分领域的冠军,也就是细分领域的头部;

        第三条路,超级生态,能与不能客户链接,为不同客户服务。

        要么做头部,要被头部整合,变成一个头部企业的生态要素,将成为数字化时代战略方向的必然选择。

        03从客户视角到非客户视角

        以客户为中心是企业经营中最为根本一个法则。你聚焦研究你的客户需求,帮助客户解决痛点,为客户创造价值,这自然是没有错的,是必须坚守的法则。但是,仅凭以客户为中心,并不能让企业摆脱经营风险。

        以客户为中心甚至是产生风险之源。上个世纪九十年代,美国哈佛的教授克里斯滕森教授写过一本书《创新者的窘境》,在面临技术迭代升级的时候,往往被颠覆就是那些以客户为中心的企业。这一深刻洞察可谓石破天惊,迅速在企业实务界引起巨大反响。

        其实,这种深刻的洞察曾被管理大师德鲁克在其作品中揭示过。他认为,一个企业发展得再好,市场占有率再高,非客户还是占大头。企业一定要关注非客户,针对非客户的创新非常重要。这样说起来还都是概念,举个例子说一下。

        随着互联网时代的到来,“电商”这个新物种出现了。一开始做电商的都是“边缘人”,比如下岗工人、待业青年或是一时找不到工作的大学生群体,他们没有多少钱,绝对属于弱势。但就是他们颠覆了整个百货业,甚至改写了商业地产的命运(实体商铺的日子比较难过,导致商铺租售难度加大,传统的商业地产必须进行创新)?!氨咴凳谐 被颉氨咴悼突А蓖杏糯蟮拇葱?。

        还有一种情况也比较普遍。如果你的企业定位于中高端,那么低端市场就不是你的“菜”,这是正常的商业逻辑。但麻烦在于,那些定位在中低端的企业做到一定时候,它就会向上攻击,向中高端市场发起进攻。这是最麻烦的事。如果定位中高端的企业不正面阻击,你的中高端市场是守不住的。你也必须去做中低端市场,但值得注意的是,中低端市场的做法可能和高端市场的做法不一样。

        04以产品为中心到以场景为中心

        需求是存在的,并且相对确定,但有效供给不足。这时候,以产品为中心的思路是行得通的。

        中国经济经过近四十年的高歌猛进,生产力得到极大提高,商品得到极大的丰富。现在,大多数行业的产能过剩,供给侧的竞争异常残酷。企业如何进行有效竞争?必须从以产品为中心的思路转变为以场景为中心的思路。

        以场景为中心从本质上来讲就是经营客户,是站在客户角度来思考和体会他遇到了哪些痛点或者问题,从而为其提供解决方案。这种体验经济属于精神层面的愉悦。要做到卓越体验,企业必须真正贯彻以客户为中心,沉浸在客户之中,代入到客户的真实场景中。

        在2B业务中,场景化思维也是非常重要的。要深入了解客户的真实场景,了解一个真实的客户,一个“活生生”的客户,你才能真切了解客户的所思所想,所面临约束条件是什么。

        05从规模经济、范围经济到速度经济

        现在,媒体上有人争论到底是先做大还是先做强。一般经验是先做大,先做数量,这样比较容易成功。

        然后,在做大的过程中做强,追求有效增长和有质量的增长,追求卓越生产率的增长。

        做强一般是建立在做大的基础上的,没有规模支撑的强,其实是不强的。

        你梳理一个大企业的成长史,基本上都是遵循这样的规律。

        但产业社会还有一条规律,始终没有被强调的就是速度经济。其实,速度经济一直是贯穿产业社会始终的。现在进入了信息时代,我们必须更加重视速度经济。尤其当你是一个比较弱小的小企业的时候。中国有一句古话:“天下武功唯快不破?!?/span>

        06从加法效应到乘法效应、指数效应

        一个客户一个客户地开拓,一个市场一个地开拓,项目一个项目地做,一个店一个店地开,自然是加法效应,加法效应比较容易理解。

        何为乘法效应?就一对多,职能平台化,平台服务化,服务市场化,这就是一种乘法效应。乘法效应还有一个暗含特征,就是对一线作战单元的人员要求不是那么高了,因为有平台进行赋能,有机制进行激活保证。

        现在有一个趋势就是组织连锁化,这个趋势越来越明显,无论酒店、餐饮,还是零售店。为什么会出现这种现象呢?实际上,随着信息技术的进步,企业对信息技术越来越重视,投入越来越大,并把信息化平台看做自己的核心技术,这实际上是经营模式的升级,是从原来的加法效应升级到乘法效应,能在更大的地理空间,把更多的人有效组织起来。

        网络效应其实就是需求侧具有网络效应,最典型的例子就是电话和手机,具有典型网络效应。一个人的电话没有价值,越多的互联互通才帮助它实现了真正的价值。现在,全球市值前十大公司中,绝大多数都是具有网络效应的公司。比如,微软、谷歌、亚马逊、脸书、阿里、腾讯等等。

        07从组织效率到组织适应性

        衡量一个组织力量的真正标准就是能不能顶住突如其来的打击,能不能有效应对规划之外的事件。过去,我们更多强调的是组织效率,这个视角主要还是从组织内部出发的。因为过去环境的变化比较缓慢,组织本身的效率对组织来说至关重要。

        但是,新经济时代的到来,尤其遇到这次大疫(突如其来的),组织的外部适应性就变得很重要,组织能不能反脆弱,组织能不能活下来是最大的战略。

        这给我们的启示是,当环境发生巨大的变化的时候,组织适应性不在于规模大,力量强,而在于能不能自我进化,去适应外部环境的变化。

        组织进化的特征之二就是门槛低,资金密度低,盈亏平衡点低,周边市场等将会胜出。比如,钢铁行业的演变趋势一定是小型化钢厂。大钢厂资金密度大,规?;蟾?,体制比较僵硬,盈亏平衡点高,将来的日子都不好过。

         




        联系方式| 联系电话:010-65922733 | 65931328 地址(新址):北京市东城区银河SOHO B座5层20516

        京ICP备12018103号-3 | CopyRight 2006---2019 中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司版权所有 欢迎咨询 010-65922733 点击这里给我发消息 咨询顾问   培训顾问  

        微信“扫一下”
        微信号
        jialun-consulting
        快3网