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        【嘉伦原创】省级水利水务平台企业标杆研究——水发集团

        浏览量:245 发布时间:2021-09-28

        ——两个“服务”开宗明义,融入“国资”借势飞跃

        内容提示:水发集团从无到有、从小到大,从白手起家到资产超千亿,从单一水利投融资平台到特大型综合企业集团,商业版图从胶东半岛到覆盖全国31个省市,拓展境外8个国家和地区,并实现了从省级水投平台第三集团,到千亿企业(第一集团)的跨越发展,再到冲击中国500强,目标直指具有国际竞争力的一流企业。让我们通过解密水发集团发展的“秘诀”,为省级水利水务平台发展提供借鉴。

        水发集团前身是山东省水利厅下属平台公司,2009年由山东省政府批准组建,2017年划归山东省国资委统一监管,是省属一级国有独资企业。成立十年来,水发集团依托政府资源,发挥国企优势,运用市场手段,坚持自主创业、自我发展,实现了飞跃式发展壮大,资产年均增长57%,营收年均增长90%,利润年均增长211%,税收年均增长64%,由传统水务公司成长为资产规模超千亿的大型集团。截至2020年底,水发集团拥有资产总额1418亿元、员工3万人,2020年营业收入452亿元。

        水发集团以水务起家,在不断探索中逐步确立“根植水务、聚焦民生、适度多元”的产业战略,发展形成“水务环境、现代农业、文化旅游”三大主业,初步构建起水务、农业、环保三大省级产业平台、一个清洁能源产业集群、一个民生服务产业集群、3个上市公司在内的“3+2+N”产业体系,业务遍及国内31个省市及部分国外市场。在突出发展主业的同时,积极布局智慧产业、大数据、新材料、现代物流、养老康复等前景广阔的新兴产业,加快推动新技术、新模式与传统产业融合,为企业发展注入了新动能。水发集团经历了“初创-转型-多元化-重组-更名-挂牌-股权多元化-业务调整”等几个重要时点,实现业务的逐步发展壮大。

        (1)定位明确

        水发集团始终将“服务全省水利战略、经济改革发展大局”作为发展的宗旨性内容,对企业整体发展起到了“锚定”作用。第一次战略规划水发集团提出“秉承一个理念,搞好两个服务,发挥三大职能,做好四大板块、打造五个一流”的战略重点和任务,其中“搞好两个服务”就是要服务山东水利发展战略的实施;服务山东经济社会的发展。经过战略规划修编调整了战略方向,但服务政府、服务全省经济改革发展的大局定位不变。

        (2)借势国资

        水发集团划归省国资委后,整合省水利厅所属的其他企业,实现资产、收入、利润的大幅提升,企业发展迈上新台阶。2018年,山东省水利厅将原有公司100%股份无偿划转方式,转让给省国资委、省社会保障基金理事会、山东国惠投资公司。以资产划拨省国资委为契机,以山东水务发展集团有限公司为主体,并整合省水利厅所属的其他22户企业改建为水发集团,划拨当年水发集团资产总额、营业收入、净利润分别同比增长59%、45%、104%,权属公司达366家,企业发展迈上新台阶。

        划归国资委监管后,公司深化改革步伐加快,现代企业制度加快完善,核心主业更加突出。一方面,依据省国资委关于国资改革的工作部署,按照有关政策,加快自身国企改革步伐,混合所有制改革、市场化机制引入、中长期激励机制建立方面均有所建树;另一方面,根据国资委的要求,公司法人治理结构更加完善,现代企业治理体系更加健全,各权属公司自身管理意识、质量意识、产出意识和效益意识进一步增强,提质增效取得初步成效;第三,主业定位更加明确,2019年,根据省国资委相关通知,优化国有资本布局结构,突出主业发展。按照省国资委对水发集团的主业重新确认,水务环境、现代农业、文化旅游为水发集团三大主业。

        (3)业务聚焦

        围绕三大主业,打造“3+2+N”的业务战略。水发集团在大规模的企业整合过程中,不断推进业务调整,按照省国资为对水发集团的主业确认,水务环境、现代农业、文化旅游被确定为水发集团的三大主业。围绕三大主业,水发集团确定了打造“3+2+N”的业务战略,即打造水务产业平台、农业产业平台、环保产业平台三个平台;建立清洁能源产业集群、民生服务产业集群两个产业集群;培育打造3家上市公司(N)。其中,水务产业布局优化调整,顺应时代发展,进一步突出环境?;?、技术服务两大产业板块。

        (4)智慧水务

        构建一网、一图、一云、多端的智慧水务整体架构,助力企业高质量发展?!耙煌奔此腔鄹兄筒饪赝?,“一图”即集约化图形化综合门户,“一云”即集约化图形化云平台+大数据服务中心+智慧水务大脑,“多端”即智慧水厂/智慧二次供水/智慧DMA计算,通过智慧水务架构的搭建,实现惠及民生、科学管理、节能减排与保值增值。水发集团以水发物联为载体,构建“原水-制水厂-二次供水-中水回用-处理-排放-湿地”IOTC生态链闭环,发展智慧水务业务。

        (5)多元合作、借力发展

        坚持以控股为主,积极探索产权多元化的投资合作方式,配合企业业务板块加速扩张,实现整体的快速发展。水发集团积极与外企、国企、民营企业等建立合作关系,通过产权多元、相互融合的投资合作方式实现市场开拓、技术获取和业务拓展,当前已实现合作的国有企业49家、民营企业20多家、外资企业2家。如,通过与国际联合水务合作,进一步提升净水厂、污水处理项目技术水平;通过与国中水务合作,实现强强联合,开拓山东水务市??;通过与山东民峰合作,在水利信息化方面开展合作,提高了全省水利信息化水平。

        (6)管控升级

        通过明确管控模式、保持战略统一性、外派高管、财务直管、完善风控体系、突出管控重点等途径实现管控升级,助力企业发展。水发集团明确采取“战略管控为主、财务管控为辅”的管控模式,在制定集团总体发展战略的同时,要求核心子公司成立战略规划部门并制定战略规划,保持集团上下战略的统一性。并通过当地聘用或集团外派的方式选择业务较强、政治思想优秀的人员保证子公司在经营理念与集团的一致性。在财务管控方面,实行“财务机构统一制定、财务主管统一派驻、财务制度统一执行、集团统一资金的调配,集团各单位按照统一财务制度进行日常财务核算,集团加强对子公司的财务检查和审计”的“四统一、一分级、一监控”的直管模式。不断完善风险管理体系,增强集团上下对风险防范的意识,设立监察部门加强监控力度。突出管控重点,抓协同效应、管好容易产生弊端的环节、集中操作规模最大化事项。

        总体来看,水发集团始终保持战略定力,坚持战略引领,在划归省国资委监管后进一步借势发展,不断推进创新与融合、提高资源整合能力,突出主责主业、布局战略新兴业务,完整制度体系、优化集团管控等举措,为其跨越发展保驾护航。

        申明:本文为中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司原创(作者:安忠梅),未经允许不得以任何形式转载,违者必究。




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